Rubriques alphabétiques

Liste alphabétique des rubriques théoriques A            B            C            D            E            F-I           J-L            M            N            O            PQ            R            S            T-Z E Erreurs d'attribution Lorsqu'un événement arrive, spontanément nous en cherchons une explication, les causes, pour bien comprendre ce qui se passe. C'est aussi par ce processus qu'on peut améliorer nos comportements, prévoir la suite des choses, mieux contrôler les actions. Or, des facteurs émotifs peuvent venir biaiser l'attribution, nous portant à commettre des erreurs : On a souvent le réflexe de penser que l'attitude de quelqu'un explique un comportement plutôt que de penser que des conditions externes puissent mieux l'expliquer.  Aussi, pour protéger notre opinion sur soi-même ou ce que l'image que les autres ont de nous-mêmes, on est porté à attribuer les raisons de nos succès à nous-mêmes et de rejeter sur les autres la faute de nos échecs. Nous avons tous des stéréotypes concernant les caractéristiques communes de catégories de gens : patrons, employés, ingénieurs, techniciens, secrétaires, etc. Cette catégorisation est pratique et inévitable. Cependant, lorsqu'elle nous amène à avoir des préjugés ou à pratiquer l'effet Pygmalion, on est davantage en présence d'un biais d'attribution. Un préjugé, c'est un jugement généralisé a priori, positif ou négatif, qu'on a vis-à-vis d'un groupe. Ce préjugés oriente ensuite notre attitude face à ce groupe. L'existence de tensions ou un climat très compétitif sont propices à l'émergence de préjugés vis-à-vis le groupe le plus faible. L'effet Pygmalion se produit dans des situation d'apprentissage ou de production. La personne en autorité se fait une idée préalable des capacités du subalterne à partir d'observations incomplètes ou de ce qu'on lui en a déjà dit. Le supérieur adopte dès lors une attitude en conséquence de cette opinion plutôt que de réserver son jugement et d'attendre les résultats de l'action. Cet effet peut-être positif ou négatif. Il nous arrive aussi d'imaginer des situations qui n'existent pas sous l'effet de nos émotions. Par exemple, si nous sommes très en colère et que nous nous sentons quelque peu paniqué par les résultats, on se met à trouver les employés paresseux ou le patron comme nous exploitant. Au contact des autres (surtout au premier contact), des impressions spontanées naissent en nous. En prendre conscience évite le jugement hâtif. Il convient alors de les considérer comme des hypothèses à valider et d'éviter que cette impression non vérifiée influence notre propre comportement vis-à-vis de la personne ou de la situation. Il faut faire attention que l'apparence physique de quelqu'un influence à tort notre jugement. Attention, en présence de deux caractéristiques opposées (gentillesse et animosité; beuté et laideur; etc.), nous sommes portés à accentuer notre opinion sur chacune d'elles. Des superstitions, une tendance au négativisme, l'impression que tout puisse être conspiration peuvent aussi nous conduire à des erreurs d'attribution. J-K Juste-à-temps Concept e base de l'approche juste-à-temps (lien externe pour télécharger un document) M Motivation Notre motivation est en partie liée à la sensibilité que nous avons à ce qui se passe dans notre corps, tels que : besoins, émotions, degré de stress, etc. Y être sensible nous fournit des données affectives nécessaires au choix de la conduite à adopter. S Satisfaction au travail, absentéisme, engagement et performance Une augmentation de la performance associée à une augmentation de la rémunération accroît la satisfaction au travail (Jacobs, Solomon, 1977) - et non le contraire! L'insatisfaction d'un employé est un bon prédicteur de son intention de quitter son travail (Tett et Meyer, 1993). Un niveau élevé d'insatisfaction ne suffit pas pour quitter son travail. Il faut de plus trouver un travail ailleurs avec un niveau de rémunération satisfaisant pour passer à l'acte (Carsten et Spector, 1987). Contrairement à l'idée reçue, c'est le fait de s'absenter de son travail qui cause de l'insatisfaction, et non l'inverse (Tharenou, 1993). Quand on y pense, c'est sensé : l'absent reçoit des avertissements, de mauvaises évaluations, de la pression de ses collègues. Plus une entreprise offre de congés payés dans l'année, plus le taux d'absentéisme y est élevé (Mathieu et Kohler, 1990). Plus l'engagement envers l'organisation est fort, plus élevée est la satisfaction au travail (Ting, 1997). Toutefois, un taux de satisfaction élevé pour son travail augmente l'engagement envers ce dernier (Mathieu et Farr, 1991). C'est dire que satisfaction au travail et engagement se renforcent l'un l'autre. Une attitude générale positive face à la vie a un lien fort avec la satisfaction au travail (Judge et Wanatabe, 1993; Staw, Bell et Clausen, 1986) Nous évaluons nos situations dans la vie comme au travail, suivant quatre dimensions : l'estime de soi, l'auto-efficacité, le locus of control (manière intrinsèque de se motiver) et l'absence de névrotisme (Judge et Bono, 2001). Ces résultats concernant la satisfaction au travail suscitent des questionnements : L'employé a-t-il finalement plus de pouvoir que l'employeur sur sa satisfaction au travail, notamment en ce qui a trait à son attitude générale face à la vie? L'employeur a-t-il réellement un pouvoir sur la satisfaction de l'employé au travail, hormis en ce qui a trait à la mise en place d'un système de rémunération associé à la performance?  Et quelle est l'incidence relative de ce facteur (système de rémunération basé sur la performance) sur la satisfaction au travail en rapport avec d'autres tels que l'attitude générale face à la vie ou d'autres aspects des conditions de travail en général? Considérant que le niveau de satisfaction au travail influence positivement l'engagement de l'employé envers son travail, il serait intéressant de vérifier si le niveau d'engagement dans son travail est prédictif de la performance. Si oui, ceci tendrait-il à confirmer que l'employé est celui qui a le plus de pouvoir sur l'augmentation de sa satisfaction au travail? Plus le nombre de congés annuels payés est élevé dans une entreprise, plus le niveau d'absentéisme y est élevé. Même en sachant que l'absentéisme puisse occasionner de l'insatisfaction au travail, il ne faudrait pas en déduire pour autant qu'il ne faut pas accorder trop de congés payés. Une étude plus approfondie devrait creuser la question afin de déterminer le niveau optimal d'absentéisme et s'il existe des catégories de raison d'absentéisme plus ou moins corrélées avec la satisfaction au travail, l'engagement et la performance. Donnez-nous par courriel info@ohe-management.com vos propres réflexions concernant ces questions ou apportez-nous des fondements théoriques comme éléments de réponse. Satisfaction au travail et stress Le modèle ci-bas démontre que la satisfaction au travail détermine l'intention d'un employé de demeurer en emploi et diminue son stress. Un style de gestion qui offre du soutien et favorise l'autonomie des employés ainsi qu'un cadre organisationnel équitable et transmettant de l'information sont également importants. Il n'en demeure pas moins que leur incidence est indirecte. En effet, ils influencent le sentiment d'appartenance, qui lui-même constitue un facteur de motivation. Toutefois, la motivation a d'autant plus d'impact sur la satisfaction qu'elle est autodéterminée, à savoir qu'elle vient de nous et non que l'extérieur en est le déclencheur. C'est dire que des variables individuelles agissent fortement sur la satisfaction au travail, dont la confiance en soi et le sentiment de compétence. Référence : http://www.uquebec.ca/mag/mag97_05/dossier.htm Satisfaction au travail selon le management des consciences Que faire pour rendre satisfaisante notre vie professionnelle? Pour redonner du sens à son travail, pour renouer avec son enthousiasme et trouver un rythme de croisière bien équilibré? Tout cela est à portée d'atteinte ou peut être optimisé quand on en bénéficie déjà! Selon le management des consciences : c'est à l'individu d'être à la barre de sa satisfaction de vie en développant les bonnes attitudes de base. Des études démontrent que la satisfaction au travail est plus évidente chez ceux qui ont une attitude générale positive face à la vie. Nous avons tendance à attendre que l'extérieur nous offre ces conditions sur un plateau d'argent. Pourtant, conférer du sens est un acte individuel, l’expression de notre liberté et de notre pouvoir. C'est à nous seul d'y parvenir. Cependant, peut-on atteindre cet état d'esprit convoité tout en demeurant ouverts et respectueux de nos collègues et patrons? C'est le défi que propose le management des consciences. Pour beaucoup, la vie au travail a soit perdu son sens, soit elle est devenu insatisfaisante, soit elle est synonyme d'épuisement ou de stress, ou tout cela à la fois. Ce qui est certain, c'est que le travail fait partie intégrante de l'épanouissement de soi. On y comble notre besoin d'utilité et on y passe tellement de temps, qu'il doit apporter du plaisir. Dans son livre Vivre, la psychologie du bonheur (Éditions Pocket, no 12335, 1990), Mihaly Csiszentmihalyi mentionne que l'expérience optimale (intense expérience intérieure de bien-être) ne peuvent survenir quand le corps et l'esprit sont mobilisés jusqu'à leurs limites dans un effort volontaire pour atteindre un but significatif. Le travail offre donc de vastes possibilités en ce sens. Toujours selon Mihaly Csiszentmihalyi, les sources d'insatisfaction sont : Internes, leur source est en nous et non dans l'environnement. Des désirs exagérés ou à propos desquels on est obsédé. Une trop grande confiance ou impression de sécurité face à la vie, car désillusions ou découragement peuvent s'ensuivre. Mythe et croyances erronées. L'anxiété ou angoisse existentielle, peur d'être, sentiment que la vie est insensée ou ne vaut pas la peine. T Transformation profonde de l'organisation Le premier devoir du dirigeant ou de la dirigeante est de se regarder tel qu'il est vraiment et d'affronter avec courage cette compétition sournoise, cet ennemi trop souvent ignoré : lui-même. La transformation de soi est en effet le point de départ le plus efficace d'une transformation personnelle ou même dans l'entreprise. Celui ou celle qui ne l'a pas encore compris s'expose à bien des déceptions, à bien des pertes d'énergie. Dans son livre L'intelligence émotionnelle-2. Accepter ses émotions pour s'épanouir dans son travail, Daniel Goleman rapporte le cas de Harry, un adepte de la délégation de l'autorité et du partage du pouvoir. Or, lorsque les conflits se pointaient, Harry reprenait les rennes, sapant ainsi, avec le temps, sa crédibilité personnelle. Il ne reconnaissait pas les contradictions de son comportement, même lorsqu'un courageux subordonné les lui reprochait. Savoir tirer des leçons de ses erreurs et de ses failles est un prérequis au succès. Cependant, dirigeants, cadres ou professionnels, nous sommes portés à nier nos faiblesses afin de protéger notre image. Reste que le progrès, personnel ou organisationnel, est indissociable de la prise de conscience de nos torts. Toutes compéteces ou attitudes sont des habitudes acquises et il est possible de les modifier. Voilà pourquoi notre premier devoir du dirigeant est de nous voir tel que nous sommes. Même le changement organisationnel part souvent d'un changement de sa propre attitude. V Valeurs Le management des consciences propose de diriger en poursuivant des valeurs universelles en plus de celles qui sont propres à l'organisation, tout en devenant un partenaire de l'épanouissement personnel et professionnel de nos ressources humaines. Nous faisons le pari qu'en agissant dans cet état d'esprit, nous économisons notre énergie, et nos actions sont plus efficaces, en plus de conférer davantage de sens à notre propre vie.